Errores que suelen llevar a fallidas implementaciones de ERPs

Hoy en día la Pyme necesita de los sistemas de gestión tanto o más que las grandes empresas.

El gran fantasma de implementar un sistema de gestión, es el fallido ¿Cuándo decimos que una implementación de un sistema de gestión resulta fallida?

Desde nuestro punto de vista, sólo en un caso:  cuando no llega a implementarse de la forma prevista.

Hay muchas situaciones, extremas o intermedias, pero el resultado final tiene el mismo sabor amargo: tiempo, dinero, esfuerzo que se desperdician e ilusiones de trabajar de manera más eficiente que no se concretan.

Entonces nos enfocaremos en analizar los errores que solemos cometer. Muchos provienen, de sobrevalorar nuestra capacidad de disponer de tiempo y recursos y de la necesidad natural de creer en lo bueno, bonito y barato (o gratis), existe para nosotros.

Lo expuesto, no parece un error, pero es la naturaleza humana que nos puede llevar a cometerlos; listemos entonces los cinco errores típicos, que a nuestro criterio, pueden hacer fallar una implementación.

1)      No evaluar de manera correcta el producto, que mejor aplica a sus necesidades.

Tenga en cuenta que si el producto va a integrar todos los procesos, desde el contacto inicial, hasta posventa, pasando por facturación, compras, producción, contabilidad etc. un producto local puede tener ventajas (por nuestra compleja legislación), que un producto que provenga del exterior.

Todo Sistema, tiene pros y tiene contras. Estos pros y contras, deben evaluarse entendiendo que no existe la perfección.

Hay que evaluar la estructura general del ERP desde el punto de vista del negocio, lo que puede hacer y lo que deja de hacer, cómo nos afecta y que estamos dispuestos a sacrificar. Hay sistemas que puede hacernos cambiar nuestros procesos de negocios, por la forma en que operan; nos van a obligar a repensar nuestros procesos y esto debe evaluarse.

También debemos entender cómo opera desde el punto de vista técnico el sistema en particular, su diseño, lenguaje y arquitectura y todo lo que de ello, se desprende.

2)      No evaluar de manera correcta los costos, involucrados.

Este es un error que se suele pasar por alto y debido a su importancia, lo vamos a puntualizar detalladamente.

  • Todo sistema además de su costo, que podrá ser evaluado por licencias, por paquete, por módulos o por lo que sea, tiene un costo oculto de servicio de mantenimiento. Aunque le digan que no es obligatorio, es la única manera que quien desarrolla puede hacer mejoras en el sistema y de ello dependen los upgrades/updates. Téngalo en cuenta y considérelo.
  • Todo sistema, tendrá que correr en un soporte de Hardware adecuado que a su vez se le instala y configura una Plataforma/Sistema Operativo de soporte y trabaja con un motor de base de datos asociado, que puede requerir o no licencias pagas. Aunque le digan que el sistema de gestión, corre en cualquier equipo, tenga en cuenta que: cuando lo esté usando a pleno y exigiendo la base de datos, verá que la cosa se puede tornar leeeennnntaaaaaaaa. Prevea este costo.
  • Todo sistema, por simple que sea y enlatado que parezca, tendrá además asociado un costo de consultoría. No importa que usted quiera escuchar el canto de las sirenas que le dirán “esto lo pueden hacer ustedes…” Eso es falso. El tiempo es dinero, si no quiere pagarle a alguien que lleve adelante la consultoría de implementación, deberá usar su tiempo productivo, en tratar de aprender cómo opera el sistema que acaba de comprar.

Si va por el camino del “hágalo usted mismo”, sufrirá demoras o peor, tal vez nunca lo implemente como corresponde. Elija adecuadamente a la consultora, tiene que estar cuando usted la necesite, debe tener capacidad de respuesta y evite los unipersonales (parametrizar, diseñar reportes, definir procesos, lidiar con el sistema, capacitar a usuarios, tener disponibilidad de tiempo ante consultas… es un importante cúmulo de actividades, para que sean manejados por una sola persona).

3)      Subestimar el pleno compromiso en la implementación, de los directivos de la empresa.

La alta gerencia tiene un importante rol. Deben apoyar el proyecto del ERP sin ningún lugar a dudas.  Una actitud superficial de la alta gerencia a menudo se disemina en toda la organización y afecta a la actitud general y nada será posible.

Deben promover que los empleados se involucren y deben facilitar el cruce de las zonas grises de la organización, que tanto afecta a algunos sectores.

Esto vale, aunque la empresa esté constituida por sólo por tres personas. El dueño debe estar convencido. No se debe intentar nada, sin este compromiso.

4)      Subestimar o no evaluar, la resistencia al cambio.

Los cambios actitudinales son cruciales. Naturalmente el ser humano tiene tendencia a resistir el cambio y, además, los empleados tienden a ver al ERP de manera negativa.

El Enterprise Resources Planning automatiza muchos procesos, invariablemente, empleados, mandos medios y algunos gerentes, piensan en un mundo de consecuencias:

a)      El detalle de lo realizado por cada persona en cada sector, quedará expuesto: los vendedores no podrán ocultar su actividad, no se podrán dibujar números, los materiales y el stock estará controlado, el sector de compras no podrá contratar a sus proveedores favoritos… y muchos cambios más.

b)      Algunas tareas se automatizarán y habrá puestos que no serán necesarios como estaban definidos en un principio. El tiempo de personal que se encargaba de duplicar y triplicar información, hacer pedidos a mano, o llevar controles en espantosas planillas de cálculo… tendrá que ser aprovechado en otras funciones.

Conocer estos efectos y entender a lo que nos enfrentamos es crucial. En empresas chicas o algunas Pymes, estos cambios no son un inconveniente mayor, dado que la mayoría del personal está sobreocupado y no puede con la burocracia. En empresas más grandes, puede significar un serio inconveniente.

Estas aristas se “liman”, con más carga consultoría, que por ende afecta a los costos. En estos casos, quienes implementan no sólo deberían implementar sino sugerir cambios en procesos y ayudar a redefinir las actividades a realizar por cada persona y por sector. Esto exigiría una dedicación casi diaria, con presencia, para colaborar en la gestión del cambio.

5)      No realizar un acuerdo entre los líderes del proyecto, sobre las actividades a desarrollar e hitos a cumplir.

Todos los integrantes del equipo, deben estar en pleno conocimiento de lo que se va a hacer.

Una hoja de ruta, simple, nos ayuda a definir alcances, prever desvíos y definir cómo actuar ante posibles incidentes.

Es tal vez el más común y el más fácil de evitar de los cinco grandes errores listados.